Was bewegt Schule?

Schulentwicklung scheitert selten an fehlenden Ideen. Meist fehlt es an Anschluss an den Alltag. Wenn Teams gleichzeitig unterrichten, organisieren und abstimmen sollen, gerät Entwicklung schnell in den Modus „später“.

Genau dort lohnt sich ein nüchterner Blick: Welche Vorhaben sind wirklich wichtig, welche hängen nur historisch in der Organisation, und welche Entscheidungen werden immer wieder vertagt?

Der eigentliche Engpass

Das Problem ist oft nicht der Mangel an Motivation, sondern die fehlende Verbindlichkeit in kleinen Schritten. Viele Schulentwicklungsprozesse starten mit einem großen Bild, aber ohne saubere Taktung. Dann entstehen Arbeitsgruppen, die zwar diskutieren, aber nicht konsequent entscheiden.

Hilfreich ist deshalb eine einfache Struktur: Thema klären, nächste Entscheidung definieren, Verantwortliche benennen, Termin setzen. Nicht spektakulär, aber wirksam. Genau diese Art von Klarheit ist für Schulleitungen meist relevanter als ein weiteres Steuerungstool.

Woran du es erkennst

• Projekte bleiben an einzelnen Personen hängen.
• Beschlüsse werden häufiger dokumentiert als umgesetzt.
• Das Team fühlt sich beschäftigt, aber nicht entlastet.

Wenn Schulleitungen überlastet sind, wird schnell nach dem nächsten Werkzeug gesucht. Doch häufig braucht es nicht noch ein Tool, sondern ein klareres Verständnis der Führungsaufgabe. Führung heißt in solchen Situationen nicht mehr kontrollieren, sondern Orientierung geben.

Das wirkt zunächst unspektakulär. In der Praxis verändert es aber die Gespräche: Welche Themen sind strategisch? Welche gehören in die Linie? Was kann dezentral entschieden werden? Genau diese Fragen schaffen Entlastung.

Weniger Reibung im Leitungsteam

Ein funktionierendes Leitungsteam muss nicht alles selbst lösen. Es muss vielmehr entscheiden, was wann entschieden wird. Wenn die Meetings kürzer werden, aber klarer, wird Führung besser spürbar. Nicht, weil mehr gesprochen wird, sondern weil konsequenter geklärt wird.

Für die Kommunikation nach außen ist das wichtig: Eine Schule wirkt nicht durch möglichst viele Initiativen professionell, sondern durch nachvollziehbare Prioritäten und verlässliche Umsetzung.

Praktische Folge

• Weniger operative Übersteuerung.
• Mehr Raum für Entwicklungsgespräche.
• Mehr Klarheit in Rollen und Verantwortlichkeiten.

Agile Methoden wirken in Schulen dann überzeugend, wenn sie nicht als Fremdkörper auftreten. Niemand braucht ein Business-Theater mit neuen Begriffen. Gefragt ist eine Übersetzung in den Schulalltag: klein, klar und anschlussfähig.

Kanban kann beispielsweise helfen, Aufgaben sichtbar zu machen. Retrospektiven können helfen, Besprechungen zu verbessern. Und agile Didaktik kann dort ansetzen, wo Lernprozesse mehr Eigenverantwortung und Rückmeldung brauchen.

Der entscheidende Unterschied

Es geht nicht darum, Agilität eins zu eins in die Schule zu kopieren. Es geht darum, nützliche Prinzipien mitzunehmen und überflüssigen Ballast wegzulassen. Gerade deshalb ist der Einstieg über Schulentwicklungsbegleitung sinnvoller als über ein fertiges Methodenpaket.

Wenn Kollegien merken, dass eine Methode ihnen Zeit spart, Komplexität reduziert und Zusammenarbeit verbessert, sinkt auch die Berührungsangst. Akzeptanz entsteht über erlebten Nutzen, nicht über Theorie.

Worauf du achten solltest

• Keine Überfrachtung mit Fachbegriffen.
• Erst den Nutzen, dann die Methode zeigen.
• Immer am Schulkontext rückkoppeln.

Als Matter of fact: 42% aller internationalen Studierenden, die 2016 in Deutschland studierten, empfahlen anderen Studierenden ein Studium in Deutschland. Deutschland ist damit weiterhin einer der attraktivsten Orte für höhere Bildung auf internationaler Ebene. Studierende verbinden deutsche Qualifikationen mit hoher Qualität. Das bedeutet, deutsche Institutionen stehen internationalen Universitäten in Bezug auf Lernumgebungen und Lernzufriedenheit in nichts nach. Auf internationaler Ebene schneidet Deutschland auch in Bezug auf die Lebensbedingungen gut ab, insbesondere hinsichtlich der niedrigen Lebenshaltungskosten. Angesichts all dieser Faktoren stellt sich die Frage: In welchem Bereich sollten Institutionen ihr Angebot am ehesten verbessern, um ein international führendes Niveau bei der Rekrutierung von Studierenden zu erreichen?

Es ist nichts Unprofessionelles an Unterstützung für Studierende

Wie der aktuelle International Student Barometer zeigt, sollten deutsche Institutionen mehr Aufwand in Willkommensdienste für internationale Studierende investieren – etwa Visa-Beratung, Unterstützung bei der Wohnungssuche etc. Eine Studentin aus Israel brachte es so auf den Punkt: „Hört auf, Studierende wie eine Belästigung zu behandeln, die einen Sprung ins kalte Wasser verdient. Es ist nichts Unprofessionelles daran, Hilfe und Mitgefühl anzubieten.“ Auch die Vernetzung internationaler Studierender mit einheimischen Studierenden sowie die Teilnahme an sozialen Aktivitäten sind ein weiterer wichtiger Faktor, um die internationale Studienerfahrung zu verbessern. Gleichzeitig sollten Universitäten sich bewusst sein, dass der Hauptgrund, warum sich Studierende für ein Studium in Deutschland entscheiden, der Zugang zum deutschen Arbeitsmarkt ist. In diesem Zusammenhang sollten Universitäten Studierende mit Informationen versorgen, wie sie einen Job oder ein Praktikum finden können, oder die Beschäftigungsfähigkeit im Curriculum der Studierenden fördern.

Erwartungen managen, um die Effektivität von Rekrutierungsstrategien zu steigern

Informationen über das internationale Studium bereitzustellen, ist heutzutage für Universitäten entscheidend. Nehmen wir die Unterkunft der Studierenden als Beispiel für die Unterstützung internationaler Studierender mit relevanten Fakten. In diesem Zusammenhang ist es nicht wichtig, jeden Aspekt des Lebens eines Studierenden im Ausland abzudecken. Aber Institutionen sollten ihnen zumindest ausreichende Informationen darüber geben, wo sie zu Themen, die während ihres Aufenthalts im Ausland relevant sind oder werden, Antworten finden. Für Studierende ist es nicht so wichtig, wer z. B. für die Organisation von Unterkunft, sozialen Aktivitäten, Praktika etc. verantwortlich ist. Der entscheidende Faktor ist, ihnen Informationen zu geben, wie sie sich selbst helfen können oder wie sie mit den dafür verantwortlichen Personen in Kontakt treten können. Das bedeutet auch, sie bei der Überwindung der Sprachbarriere zu unterstützen. Unabhängig davon, ob deutsche Universitäten Informationen z. B. zum Wohnen bereitstellen oder nicht: Das Zufriedenheitsniveau der Studierenden steigt im Vergleich zum Grad an transparenter Information, die bereitgestellt wird. Mit anderen Worten: Je besser Studierende wissen, was sie von einer Universität erwarten können und was nicht – vor, während oder nach dem Ankunftszeitpunkt –, desto höher steigt ihr Zufriedenheitsniveau. Dieser Faktor beeinflusst maßgeblich die Empfehlung, die ehemalige Studierende ihren Kommilitonen zu Hause geben, was gleichzeitig die Effektivität von Rekrutierungsstrategien erhöht.

Sutherland und Schwaber

Agiles Arbeiten und feste Spielregeln erscheinen auf den ersten Blick als Widerspruch. Doch das in den 90ern entwickelte und kürzlich aktualisierte Scrum-Framework von Jeff Sutherland und Ken Schwaber beweist das Gegenteil: Agiles Arbeiten im Team wird dann am effektivsten, wenn es klar umrissenen Regeln folgt.

Was ist Scrum?

Scrum und agiles Arbeiten sind zumindest in der Produktentwicklung keine neuen Begriffe mehr. Schon in den frühen 1990er Jahren formulierten Jeff Sutherland und Ken Schwaber ein erstes Scrum-Konzept, das bis heute hauptsächlich in der Softwareentwicklung und im Produktmanagement Anwendung findet. In ihrem 2017 veröffentlichten Scrum Guide definieren sie Scrum als „[a] framework within which people can address complex adaptive problems, while productively and creatively delivering products of the highest possible value“. Es handelt sich um eine konkrete Umsetzung der Philosophie des agilen Arbeitens, bei der es darum geht, so effektiv, flexibel und kreativ wie möglich an einem Produkt zu arbeiten, um am Ende das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Anstatt ein festes langfristiges Ziel zu verfolgen, soll durch kurze Entwicklungszeitfenster und ständige Reflexion optimal auf Marktveränderungen und sonstige Problemstellungen reagiert werden.

Wie funktioniert Scrum?

Damit das Framework funktioniert, gibt es klar umrissene Rollen, Zeitfenster (Time-Boxing) und Prozesse, die auf alle produktorientierten Vorgänge übertragbar sind. So ist es die Rolle des Product Owners, die Entwicklung des herzustellenden Produkts zu überblicken und das sogenannte Product Backlog – eine Liste der Anforderungen an das Produkt – zu formulieren. Diese Anforderungen muss das Development Team, eine kleine Gruppe unterschiedlich spezialisierter Fachleute, während eines Sprints, der in der Regel höchstens einen Monat dauern soll, bestmöglich umsetzen. Dabei geht es nicht darum, sofort das perfekte Ergebnis, sondern innerhalb kürzester Zeit das bestmögliche Inkrement – sprich: die nächsthöhere Produktstufe – zu erzielen. Grundgedanke dieser Vorgehensweise ist es, immer eine Version des Produktes zu haben, die in irgendeiner Form fertig (done) und funktionsfähig ist. Dazu formuliert das Development Team während des Sprint Plannings ein Sprint Backlog mit den während des kommenden Sprints zu realisierenden Elementen des Product Backlogs. Der Fortschritt wird täglich im Daily Scrum reflektiert. Im anschließenden Sprint Review präsentiert das Development Team ihr Ergebnis dem Product Owner, der das Produkt neu bewertet und das Product Backlog aktualisiert. Die abschließende Sprint Retrospektive dient dem Development Team dazu, ihre Vorgehensweise während des vergangenen Sprints zu reflektieren und ggf. anzupassen, bevor der nächste Sprint beginnt. Die dritte Instanz des Scrum Teams ist neben dem Product Owner und dem Development Team der Scrum Master, der die Umsetzung und Funktionsweise des Frameworks überwacht und den anderen Teammitgliedern in Sachen Scrum beratend zur Seite steht.

Zusammenfassung

Scrum ist nicht nur ein Framework für effektives Arbeiten in der Produktentwicklung, sondern hat als konkrete Umsetzung der agilen Arbeitsphilosophie darüber hinaus das Potential, ergebnisorientiertes Teamwork in allen Bereichen zu revolutionieren. Natürlich müsste die Umsetzbarkeit dieses speziellen Frameworks in anderen Bereichen erst erprobt und ggf. angepasst werden. Aber Scrum zeigt: Ein klar umrissener Fokus, feste Zeitspannen und Prozesse sowie festgelegte Rollenverteilungen ermöglichen eine umso flexiblere, aktivere und effektivere Arbeitsweise in der Gruppe. Genau das praktizieren wir in unseren Workshops bei CONNECTINGSCIENCE.

Scrum als Workshop-Methode?

Scrum ist nicht nur ein Rahmenwerk für agiles Arbeiten in der Software- oder Produktentwicklung. Es bietet auch das Potenzial, als Leitfaden für effektive Teamarbeit in anderen Bereichen eingesetzt zu werden. Warum es dann nicht auch in Schulen und Universitäten einsetzen? Was zunächst unvorstellbar klingt, könnte eine Lösung für viele Probleme bieten, mit denen wir konfrontiert sind, insbesondere in der aktuellen Pandemie.

Scrum-Workshops als Rekrutierungsinstrument

Eine feste Rollenverteilung, klar definierte Zeitrahmen, ergebnisorientiertes Arbeiten: Warum nicht Prinzipien aus dem Scrum-Framework in Workshops anwenden? Diese Idee setzen wir seit 2022 mit unserem Start-up CONNECTINGSCIENCE in die Praxis um. CONNECTINGSCIENCE bietet zusammen mit verschiedenen Unternehmen (Deloitte, PPI, SimCorp) und Personalvermittlern Scrum-Workshops für MINT-Studenten an. Ziel ist es, dass sie ihr theoretisches Wissen über Scrum auf reale Use Cases anwenden können. Das Feedback der Teilnehmer zeigt: Die Arbeit mit Scrum in kurzen Zeitfenstern ist anstrengend, führt aber zu mehr Motivation und erstaunlichen Ergebnissen.

Scrum-Prinzipien an Schulen und Universitäten

Wenn die Scrum-Prinzipien in Form eines praxisorientierten Workshops funktionieren: Könnten diese Prinzipien auch in Lehre und Forschung an Schulen und Universitäten angewandt werden? Aufgrund der positiven Rückmeldungen aus den CONNECTINGSCIENCE-Seminaren kann zumindest davon ausgegangen werden, dass Schüler und Studenten durch die eng gefasste Arbeitsteilung motivierter wären, schneller zu Ergebnissen kommen und echte Teamarbeit lernen und praktizieren könnten. Auch bei längeren Projekten wie Seminar-, Semester-, Abschluss- oder Forschungsprojekten könnten agiles Arbeiten und effektives Zeitmanagement einer Schreibblockade, Frustration und geringer Motivation entgegenwirken – sei es in der Gruppe oder allein.

Nachteile agiler Prinzipien an Schulen und Universitäten

Natürlich darf nicht vergessen werden, dass Scrum ein Rahmenwerk für die Software-Entwicklung ist: Wenn Sie in einem Seminar oder Projekt ein praktisches Ergebnis erzielen wollen, erscheint die Übertragung der Scrum-Prinzipien auf Forschung und Lehre auf den ersten Blick unproblematisch. Allerdings können die engen Zeitfenster für den Wissenstransfer manchmal kontraproduktiv sein. Leider gibt der Scrum-Guide wenig Hinweise auf mögliche Verzögerungen aufgrund von Missverständnissen oder Erklärungsbedarf – schließlich sind Studierende keine Computer, die in einer bestimmten Zeit eine bestimmte Menge an Wissen herunterladen können. Aber Techniken, die aus dem Framework kommen, können helfen, Lernzyklen zu strukturieren und die Zusammenarbeit im Team zu fördern.

Scrum-Prinzipien als Chance für den digitalen Unterricht?

Gerade in Zeiten von Corona und Lockdowns hat CONNECTINGSCIENCE bewiesen, dass die Zusammenarbeit nach den Scrum-Regeln auch digital funktioniert, zumindest wenn die technischen Voraussetzungen stimmen. Ob Videokonferenz und gemeinsame Bildschirmnutzung über Videokonferenz-Tools oder digitale White-Board-Tools wie Mural – es gibt verschiedene Möglichkeiten, agile Regeln anzuwenden. Man muss nur wissen, wie man sie anwendet und ihre Anwendung trainieren. Jeder, der im Home Office arbeitet, weiß, wie belastend soziale Isolation sein kann. Nun stellen Sie sich vor, in dieser deprimierenden Atmosphäre effektiv lernen zu müssen, indem Sie Ihren Lehrer auf einem zweidimensionalen Bildschirm beobachten, wie er immer weiter und weiter schweift. Wäre es nicht besser, dieses langweilige Lernen durch digitale Interaktion in kleinen Gruppen mit einer festen Rollenverteilung, einem gewünschten Ziel, kurzen Zeiträumen und einer auf Selbstreflexion basierenden Arbeitsweise zu ersetzen?

Zusammenfassung

Scrum kommt aus der Welt der Software-Entwicklung, wo alles schnell, flexibel und so reibungslos wie möglich ablaufen muss. Auf der anderen Seite gibt es Schulen und Universitäten, die schon immer langsam und extrem schmerzhaft auf Veränderungen reagiert haben. Aber muss das so bleiben? Auch wenn Scrum als agile Arbeitsmethode höchstwahrscheinlich nicht in allen Bereichen realisierbar ist, beweist das von CONNECTINGSCIENCE entwickelte Workshop-Format, dass ergebnisorientiertes Arbeiten und Time-Boxing sowie Planungsfenster oft besser motivieren und zu mehr Erfolgserlebnissen führen als bloßes Lernen. Gerade die Pandemie zwingt uns, effektive Lösungen zu finden und schnell funktionierende Unterrichtskonzepte zu entwickeln. Agile Arbeit, nicht nur in Lehre und Forschung, sondern auch in ihrer Konzeption, könnte uns genau das bieten.

Herausgeber Tom Mittelbach erklärt in seinem Buch „Scrum in die Schule“ überzeugend, warum Scrum und Schule gut zusammenpassen. Das Buch ist das Ergebnis eines Booksprints im Sommer 2020, an dem sich insgesamt 17 Autorinnen und Autoren beteiligt haben.

Eine praktische Einführung in das Thema Eduscrum

Die Autorinnen und Autoren des Buchs verstehen sich als Praktiker zum Thema Agilität und Scrum, die gemeinsam den Versuch unternehmen, Scrum für die Schule nutzbar zu machen. Das Spektrum der 14 Fachartikel reicht von fundierten, theoretischen Einführungen in Scrum, Agilität und das Agile Manifest bis hin zu konkreten Praxisbeispielen aus der Schul- und Projektarbeit. Damit richtet sich Buch an all diejenigen, die Scrum im Unterricht anwenden wollen, dafür aber noch eine solide Einführung suchen.

Ansätze für die Lehre an Hochschulen und Unis

Dabei kann dieses Buch aus unserer Sicht mehr leisten als eine grundsätzliche Einführung in das Thema. Von großem Nutzen ist das Framework Scrum darüber hinaus für Lehrende an Universitäten und höheren Bildungseinrichtungen. Das Buch gibt dieser Zielgruppe das nötige Hintergrundwissen an die Hand, um im ersten Schritt zu verstehen, was Agilität ist und damit ein agiles Mindset aufzubauen. Im zweiten Schritt stellt es einen Werkzeugkasten bereit, mit dem Dozenten und Lehrende ihre Seminare und Übungen agil gestalten können.

Passend auch für Projektarbeit in Unternehmen

Aus eigener Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Unternehmen kann ich sagen, dass Elemente aus Scrum, insbesondere time-boxing, interaktives Arbeiten und die fortlaufende Verbesserung des eigenen Vorgehens auch für die Teamarbeit in Unternehmen förderlich sind. Diese Elemente agilen Arbeitens fördern die Kollaboration in Teams, schaffen Eigenverantwortlichkeit und helfen, Teamgeist zu entwickeln. In Kombination mit entsprechenden Tools wie Kanban-Boards (Trello, o. ä.) und Stand-up-Meetings lassen sich festgefahrene Excel-basierte Projektstrukturen aufbrechen. Gerade in Zeiten mit unvorhersehbaren Veränderungen bekommen Teams damit einen wertvollen, weil nutzbringenden, Werkzeugkasten an die Hand.

Arbeiten Ihre Teammitglieder auf der Grundlage von Trial- und Error-Verfahren, die meist auf früheren Erfahrungen beruhen? Erfolgt die Entscheidungsfindung unter dem Dach unklarer Präferenzen der Entscheidungsträger? Und arbeiten Teams unter fließenden Verpflichtungen ihrer Teammitglieder und verringern zu viele Tools die Produktivität?

Ein klarer Grund, warum agile Projekte häufiger erfolgreich sind, ist, dass zeitlich festgelegte Ereignisse den Tag eines Teams strukturieren. Tägliche Besprechungen werden zu Ritualen. Kanban-Techniken sorgen für Prozesstransparenz. Und klare Teamrollen helfen dem Team, Probleme effizienter anzugehen.

Besonders treffend ist die Ursache für diesen Vorteil von Michael D. Cohen, James G. March und Johan P. Olsen in ihrem Artikel „A Garbage Can Model of Organizational Choice“ beschrieben. In organisierten Anarchien – so beschreiben die Autoren Organisationen – bleibt oft unklar, auf welchen Voraussetzungen Entscheidungsfindung stattfindet. Genauso vage ist die Toollandschaft und die Grundlage, auf der über Teilhabe am Prozess entschieden wird.

Es gibt zahlreiche Gründe, warum agile Techniken Teams bei der Lösung komplexer Probleme helfen. Meiner Erfahrung nach ist jedoch eine der effektivsten Möglichkeiten, ein Team an Bord zu holen und ihm zu helfen, Agilität in die Tat umzusetzen, sowie die Vereinfachung der Teamprozesse.

In ihrem Artikel beschreiben Cohen und Kollegen eine Lösung, die sehr daran angelegt ist, was in agile arbeitenden Teams stattfinden sollte: die prozessuale Trennung von Sachverhalt, Person und Prozess. Durch festgelegte Rituale, Artefakte wie Kanban-Boards und Rollen im Team werden Entscheidungen versachlicht. Insgesamt steigt damit in Entscheidungsprozessen die Transparenz.

Das OKR-Framework verbindet die agile Arbeit auf Prozessebene mit einer strategischen Ebene. Wenn Scrum die Frage beantwortet, wie ich mit meinem Team iterativ Lösungen für komplexe Probleme erarbeiten kann, dann liefern OKR, also Objective Key Results, eine Antwort auf die Frage, wie strategisches Alignment auf Unternehmensebene erreicht wird.

OKR, auf Wikipedia als Management-System beschrieben, helfen den strategischen Kurs eines Unternehmens operativ umzusetzen und dabei stets die Zielerreichung im Blick zu behalten. Dabei kommen mit OKR auf strategischer Ebene zusammen, was in Unternehmen oft nebeneinander existiert: die Vogelperspektive des Managements in Vision und Mission heruntergebrochen mit der operativen Sicht auf die Umsetzbarkeit von Vision und Mission auf Abteilungsebene.

Der besondere Mehrwert dieses Frameworks eröffnet sich vor allem in Organisationen, die über Abteilungen hinweg agil arbeiten. Hier kann sowohl die gemeinsame Definition von Objectives und Key Results helfen, die Zustimmung des Teams zu den Zielen hoch zu halten. Je nach Integrationstiefe des Frameworks im Unternehmen erstreckt sich das Prinzip der Selbstorganisation über alle Abteilungen oder nur über eine operative Ebene.

Warum nutzt dann nicht jeder dieses System der Zielfindung? Vor allem die kulturelle Prägung eines Unternehmens entscheidet darüber, ob das System der OKR sinnvoll in den Unternehmenskontext eingebunden werden kann. In hierarchischen Organisationen wird die Ermächtigung auf Teamebene mit Kontrollverlust assoziiert. Dabei bringen OKR – richtig eingesetzt – Eigenverantwortlichkeit und Vertrauen in Organisationen. Für wen sich dieses System letztlich lohnt, ist am Ende trotzdem klar: den in der Organisation arbeitenden Menschen.